绿地香港管控成本的秘诀首次曝光,太细致了!

2020-10-09 15:27:24

这两年,受限价政策影响,成本管理已经成了房企的核心竞争力之一。

 

某头部房企高管透露,公司开发的项目中,40%项目亏损,40%项目营收平衡,只有20%项目是微利,公司当前最大的诉求是降本增效。

 

然而,近年来,地产行业发生了很多新变化,过去的成本管理思维、方法和落地工具很难适配当前的业务场景。为此,很多标杆房企都开始升级成本管理模式,引进更先进的管理手段和工具,并取得了显著效果。

 

绿地香港就是其中之一。据绿地香港2019年报显示,其2019年全年合约销售达到人民币484.58亿元,同比增长28%,而且毛利率由27%提升至31%,表现非常亮眼。年报指出,集团对成本的有效管理是毛利率提升的重要原因之一。

 

那绿地香港成本管理到底做到了什么程度呢?日前,明源君通过特殊渠道拿到了一份内部资料,下面明源君就将绿地成本管理背后的创新实践分享给大家。
 

拿地阶段

目标成本一键测算,快准狠

 

拿地决策阶段,目标成本测算的核心是“既要快,又要准”。

 

一方面,土地市场瞬息万变,竞争激烈,如果决策效率太低,等你算好账,好地块早被竞争对手抢走了。

 

另一方面,目标成本精准度要求非常高,因为现在土地溢价都很高,如果成本算不准,就很容易做出错误的决策。目标成本算高了,可能会拿不到地,公司没发展。目标成本算低了,遗漏了隐形成本,项目后期运营压力会非常大。比如拿地时算出来利润有一个亿,结果方案版算出来利润只有两千万,目标成本偏差率很高,那项目很可能就白干了。

 

但目前市场上能做到这两点的房企寥寥无几,很多房企拿地版目标成本都比较粗放,直到方案版目标成本才相对精细,但经过几个版本的调整,目标成本偏差率已经很高了,这就导致后期项目非常被动。

 

那么,绿地是如何解决这个痛点的呢?

 

一、建立符合需求的目标成本快速测算模型

 

以前很多房企测算目标成本都是人工线下测算,工作量巨大不说,还很容易一不小心就算错了,各部门权责不清晰,总部审核周期长,工作量大。

 

为了解决这个问题,绿地香港建立了一个快速测算模型,只要输入一些基础条件,就能按照模型设定的算法,快速生成项目成本测算数据。

 

这个模型有利于投发部门对于一些潜在的项目进行快速筛选。目前,该模型现在已经迭代升级到2.0版本。
 

 

不过,这个模型算出来的目标成本之所以精准,得益于绿地建立了强大的基准成本测算体系。

 

二、建立基准成本测算体系

 

在绿地香港看来,影响项目成本的因素有很多,但影响最大的还是项目基础数据以及技术指标、体量指标这几个指标。

 

以绿地香港某项目的门窗成本为例。要计算该项目的门窗目标成本,首先要确定项目的基础数据,如总的建筑面积是2.5万平方还是2.2万平方,窗地比是2.5还是3.0等等。

 

其次是分解到技术标准和规格,如窗框的材质、玻璃的规格、五金配件的品牌,甚至是细化到表面的涂层等等。最后是确定门窗的数量,以及对应的安装施工量。

 

这三大指标确定后,其目标成本就可以计算出来。所以目标成本要算得快算得准,最核心的是要设定具有市场竞争力的基准成本。

 

据了解,绿地香港总部目标成本管理人员和各区域反复不断对各业态、各科目的指标进行梳理、调整、优化、定稿,形成了不同区域、不同业态共计870份基准成本。它便是日后各项目做目标成本测算的参考基准。
 

基准成本不但参考了大量的历史关数据、标杆企业数据、市场价格数据,更有其关联的技术标准数据、产品定位数据,而且每年都会及时更新,确保基准成本准确且有市场竞争力,以使决策的判断更加有支撑、更加科学。

 

三、搭建以绿地香港为核心的数据平台

 

当然,能实现上述两个功能,必须要有强大的数据平台作为支撑。

 

去年,绿地香港还搭建了以公司为核心的数据平台,将成本数据、以及其对应的技术标准数据、时间戳数据、销售数据、地理位置数据、供方资源数据等等相关联的内容,在底层进行连通。

 

有了这个数据平台,不但从根本上解决快的问题,而且解决精准的问题,同时更能知道每一个数据在特定的区域、时间,它在行业内所处的位置。最终能为决策提供大数据辅助。

 

 

截至目前,绿地相关已经搭建了29个城市的基准成本体系,积累了30多万个技术标准的数据标签(也称之为成本SKU),同时还在不断往横向(城市数量)、纵向(技术标准)发展,完成迭代升级。
 

 

 

目标成本前置管控

责任落实到岗位

 

业内一直有句话:拿地阶段进行成本管控,能够节约的成本以“亿元”计,如果在总图阶段启东成本管控,能够节约的成本以‘千万元”计,如果在施工阶段才启东成本管控,能够节约的成本只能“百万元”计算。可见目标成本前置管控的重要性。

 

一、拿地版目标成本即为最终版

 

很多房企目标成本都存在多个版本,目标成本是逐步精细不断调整的过程。但这样一来,也就意味着项目定位会反复调整,一会想做刚需,一会想做改善,等到目标成本最终定下来,竞品可能示范区都快建好了。目标成本不断调整,会不断延迟项目进度,造成项目需要支付更多的资金成本。

 

而绿地香港要求目标成本在项目决策时同时设定,也就是说项目一旦决策完成,项目的成本目标也同时落地,简单来说,绿地香港的拿地版目标成本基本等同于最终版。如果目标成本需要调整,需要决策者审核通过,才能重新设定目标。

 

而且,绿地香港拿地版目标成本非常清晰,成本有成本的目标,招标采购有合约规划(包含招标采购计划)作为合约管理的目标,结算有全景结算计划作为结算管理的目标。

 

一般来说,合约规划金额为成本目标的95%,目标合同金额为合约规划金额的95%。定标金额不得超越目标合同金额,合同的签署金额不得超越定标金额(当前的要求必须和定标金额一致),合同结算金额不得超越合同签署金额的103%。

 

二、目标极致精细,责任落实到岗位

 

在目标成本确定后,如何让每个业务部门都具有强烈的目标成本意识,主动做好成本管理呢?

 

因为不同业务部门的目标是不一样的,投资部的目标是如何拿到更多地块,营销部的目标是怎么快速把房子卖掉,工程的目标是怎么保障项目节点等等。当本部门目标与成本超标发生冲突,可能大家第一反应是,成本超标应该由成本部去解决。

 

所以,如何统一思想,强化全员成本意识也是一大难题。

 

1、责任成本前置到投资测算阶段

 

上文提到,绿地项目决策即目标,那也就要求在投资测算阶段,在设定成本目标时,必须和相关的地产开发的主体部门一同对相应标准进行明确,统一形成目标,大家形成共识,并按照目标进行推进。这样才能将各个部门拧成一股绳,形成合力,共同将项目做到最好。

 

2、目标极致精细,责任落实到岗位

 

很多房企的成本目标设定只到2级科目,这个科目只到建安成本,而负责建安成本的人和部门很多,这样出了问题找不到具体的人。

 

绿地香港目标成本的确立,细分到5级科目,责任就立即清晰起来,每一个目标都能落实到具体岗位具体的人上。

 

比如其中一个科目钢筋工程的目标成本设立,钢筋工程的目标体量指标是48kg/m2,显然是设计部门结构工程师的责任范畴,目标技术指标-产地宝钢,显然是招标采购的责任范畴。

 

 

明确清晰的责任,能更好地强化每个人的成本意识,才能让大家都愿意多跨出一步去帮助别人,形成良性的氛围。

 

运营阶段

做好指标管理,成本不偏离

 

目标成本确定后,项目推进执行过程中不断出现幅度较大的偏离,往往一个指标变了,牵一发而动全身,最后导致目标成本出现超支风险。很多房企大部分的管控经理和管控行为都集中在后端的长周期里,这也是大部分地产成本人管控手段运用实践最多的周期。

 

绿地香港认为,运营阶段对于目标的动摇,将会带来一系列的后续目标松动,造成项目整体目标体系的动摇,后果无法设想。到项目后期进行弥补,将会需要百倍的精力、人力、物力的投入消耗。因此,坚决执行每一个目标非常重要。

 

一、运营过程的动态指标偏离分析

 

在抓偏离上,绿地香港主抓成本管理的四个过程:目标成本差异自动识别、设计成果、采购招标、合同结算。

 

1、目标成本与基准成本差异

 

将目标成本和基准成本之间的指标差异自动识别并特殊标识出来,形成成本指标管理的第一道偏离,并将偏离结果作为目标成本审批的依据。



2、设计成果

 

设计部门出图后,将设计成果中的体量指标和技术指标录入系统,与目标指标进行比对校验,形成成本管理过程中的第二道偏离。确认通过的设计成果指标形成,会作为后续采购招标的相关指标要求。

 

3、采购招标

 

以设计成果的技术指标和体量指标发起招标,同时与实际招标结果的体量指标、技术指标,以及目标成本的经济指标进行比对分析,形成成本管理过程中的第三道偏离,以第三道指标偏离结果作为采招定标的依据。

 

绿地香港打造的自动化招标平台,会对各维度的招标要求和投标实际数据进行比对分析,自动过滤掉不合格的投标,并自动比对推荐拟中标单位,不仅实现采购招标的无纸化,还大大提升了招标效率,释放了大量的人力负荷和成本。

 

4、合同结算

 

以实际结算中的技术指标、体量指标和经济指标进入系统,与实际签订合同的指标进行比对分析,形成成本管控中的第四道偏离结果。对第四道偏离结果加以总结分析,并按一定周期形成对基准成本指标的修订依据。

 

通过基准成本指标、目标成本指标、设计成果指标、采购招标指标、合同结算指标在成本管理全过程的贯穿,最终形成成本指标管理的PDCA闭环。


 

二、出现偏离后,及时预警强控

 

当发现指标出现偏离后,能否采用管理手段及时警示、纠偏,成为目标能否坚决执行的重要前提。

 

绿地香港要求,当动态成本超过目标成本95%,成本管理有义务有责任及时提出预警;动态成本超过目标成本100%,成本管理应采取强控措施。当然为了保证项目决策目标的实现,成本管理有责任调集资源对目标偏离的情况进行纠偏(绿地香港体现在成本部向项目总、城市总及时传递信息,由项目总、城市总调集资源进行纠偏)。

 

未来,绿地香港的设想是充分借助信息化、系统化、平台化、可视化的手段,将偏离产生的原因、所导致的后果,迅速展现在决策层面前,信息保证迅速通畅、内容对称、可靠有效。以获取决策层对偏离的关注,或力推继续执行原目标,或决策调整目标。

 

同时通过一部分人工智能的方法,利用机器学习,为一线的工作人员提供偏离诊断报告以及纠偏方案报告。

 

小结

 

在绿地香港看来,成本管理是为财务报表服务的,财务报表是为股东利益服务的。股东想要什么?其实就是:在最短的时间内获得最多的利润。

 

以此为目标,绿地香港一直在探索实践,并取得了非常亮眼的成绩。绿地认为,未来要进一步提升成本管理水平,一定要重视科技工具的应用。未来地产数字化转型是大势所趋,而谁能率先实现成本管理的数字化转型,谁就能在竞争中占据更大优势。(蒲振对本文亦有贡献,特此感谢)

 


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