联发集团：管理、数字、业务深度融合，助推企业高质量发展

　　联发集团有限公司成立于1983年，系《财富》世界500强企业厦门建发集团旗下核心行业集团。联发集团秉承“创造品质生活，服务城市发展”的企业使命，聚焦房地产开发、物业服务、代建业务及城市更新、产业运营等领域，现已连续16年上榜中国房地产百强企业，布局  27 座城市，服务业主数超45万，建设面积超2100万平方。

　　多年来，联发集团携手明源云及行业生态圈，一起打造了“业务与管理”、“业务与财务”融合的数字化管理体系。近期，联发集团信息部总经理董少华，应明源云的邀请，进行了《管理、数字、业务深度融合，助推企业高质量发展》在线主题演讲，分享了在企业的数字化新实践，助推企业高质量发展。

　　在房地产宏观调控、房住不炒的大环境下，企业发展逻辑发生了巨大变化，地产行业面临越来越多的不确定性。在黑铁时代，企业都在思考如何更好的生存下去，保障有质量与稳健的发展。这也倒逼房企提升精细化运营能力，提升内外感知和应用的敏锐度，才能更好的生存和发展。而数字化工具作为企业效率提升、体验提升、模式创新的关键支撑，给企业带来结构性的变化，比如线上交易模式的改变，赋能平台定位的改变，组织模式的改变，企业运作治理模式的改变等。因此，企业数字化转型已势在必行。

　　联发集团始终深耕行业，保持稳健发展的同时，不断寻找新的突破。公司提出了新五年战略，依然坚持“聚焦房地产及相关业务，并且要打造三位一体核心竞争力”，在经营策略上兼顾规模和利润，管理策略上强调以客户为中心，向管理要效益。基于此，联发集团秉承着“以经营为核心、以数据为驱动”构建新数字化能力，通过数字化建设融合“财务、业务、管理”，实现流程与数据的“联动、联接、联合、联通”。

　　联动：财务与业务融合，数据上得来

　　以终为始，地产企业所有业务最终都要纳入财务账，因此数字化建设需要站在财务角度，实现财务与业务融合，让数据上得来。首先是数据一致，业务收付单据和现金流量表数据要一致，收入和成本科目的数据要一致，这是财务提效的前提;其次是四流合一，涵盖业务流、票据流、资金流、财务流统一，倒逼前端业务改造，做到财务的合规;再次，财务会前置到业务中去，做观察员，做前哨所，例如投资要安全、回款要快，缓付款节奏等，让业务更合理安全;最后是税赋平衡。

　　其中，四流合一是业财融合中最艰难但最基础的一环。在销售、成本、费用等领域的业务数据，狠抓“业务到接口单据，接口单据到总账平台、接口单据到资金系统、资金系统到银行收/支”四个管控点的互通，财务部与业务部门投入了大量的精力进行数据治理，做到业务流、票据流、资金流、账务流四流合一。

　　同时，集团比较关注项目动态效益情况，测算项目是否赚钱与赚多少。而项目动态效益数据获取，是需要营销线、成本线、工程计划线、财务线的数据及时提取与拉通。已发生的根据实际业务数据直接从系统提取，未发生的按照规则或是重新制定经营策略，这样的的动态效益才相对准确，也能支撑财务更全面的评审效益的合理性。而项目效益测算就好比开发过程的项目封顶工程，由封顶建筑倒逼地基和业务。

　　联发集团通过以上维度建设数字化平台，探索财务与业务融合，让整个集团、区域、各专业线统一数据口径，同用一套数据，同看一张报表，同算一本总账。

　　联接：业务与管理融合，权限下得去

　　数据是新时代的能源。在数字化时代，企业能调动、采集、打通更多数据，就能为企业注入更多能源，就能以更高的效率持续成长。地产行业的主数据，需要围绕大运营的“储、建、供、销、回、存、结、利”这8个阶来建设，这些业务数据需要呈现上来，以此来提升对应的管理决策质量，比如明确管理权限如何下放，异常业务如何管控，项目如何定价，动态成本异常时集团的管控要求是什么、如何下放指令等。当业务全面在线化之后，“数据上得来，权限下得去”将成为必然。

　　比如，联发的项目运营目标书审批的场景，整个项目运营目标书审批全流程在线化完成，各部门及时了解项目收益跟踪信息、季度动态效益测算对比的情况，通过偏差大小识别审批权限，偏差较大需要上升集团权限审批和上会，以此保障项目效益的实现。对于地产的核心业务场景，通过管理上的强控，流程上的在线，全面提升了审批效率。

　　再比如年度预算的场景，联发集团的供销回支都要求通过在线化编制与审核，预算编制时数据就可以提取，通过平台盘清货值，各项目只需制定规则即可输出销售计划、回款计划;同时，年度预算会跟目标书、动态效益进行对比，如有较大偏差就会预警，并且上升到集团重点项目评审会，以此进行权限控制;还有成本调整、销售价格调整等场景，也有相应的预算权限控制。

　　联发集团作为国有企业，非常重视审计合规，因此把制度、流程、业务合规等审计的要求都落实到系统中，构建统一的业务管控制度、业务审批权责、业务经营规范，让企业内部审计标准下得去，企业管理更轻松。

　　联合：管理与数字融合，经营升级

　　数字化一定会改变未来的，对于企业来说，数字化提效不只是相对优势，而是绝对优势。联发集团不断摸索数字化，结合企业战略，围绕“产品、客户、管理”数据分析，寻找经营提效的“新”方向，从而实现企业经营大升级，主要体现在项目经营、公司经营、客户经营三个方面：

　　·项目经营大升级：将各业务中实时数据汇总到全量的项目运营总图，实现全项目、全周期、全专业管理拉通。数据直接从各业务系统中抽取，无需加工;如项目指标有异动，运营线进行经营分析，并分发给相关口进行处理。运营线每个月都用运营总图开会，覆盖27个城市近200个项目，项目经营效率有很大提升。

　　·公司经营大升级：企业经营要求全量全要素的连接，因此联发按照“储、建、供、销、存、回、结、利”构建企业经营总图。比如货值盘点到未来的每年、每个阶段、每个品类、每个城市有多少，经营总图都可以层层穿透展现，支持快速经营决策;还有包括近200个项目的盈利预测，都可以清楚知道每年的营收与利润情况。在外部市场政策高频变化的情况下，数据更需要实时联动，以此提升经营效率。

　　联发也在不断探索，让数据会"说话"，能够随时被调取以及主动呈现，成为能被看到与感知到的数据。不仅是一个展示中心，而是一个作战中心，助力管理层经营决策。

　　·客户经营大升级：联发以客户创造价值为核心，秉承数据驱动，从营销端、产品端、服务端打造三位一体的大客户服务体系，比如在购房环节，准业主等待交付环节，还有居住社区服务环节，全场景的用数字去连接，提升客户经营能力。

　　联通：数字与员工融合，数字化员工

　　企业数字化变革是需要集团上下意识的转变，需要上下同欲，要转意识、转组织、转方法、转文化、转模式等。联发的数字化就是一把手工程，是全员的数字化意识转变。联发要求每个员工都要有驾照，开好数字化这趟车。2019年联发组织了数字化大练兵活动，500多人参与，在线练习后再到集团现场PK;2020年因为疫情改成了线上练兵，但扩大到了1000多人参与，通过1000多道题线上抢答;而去年再次扩充到了2000多人参与大练兵，形式更加丰富，目的就是为了开好数字化这趟列车。

　　技术和平台固然重要，但这只是基础，核心还是需要具有复合型才能的数字化团队，需要对业务做出深度洞察，以驱动围绕“业务、管理、经营”的数字化改造提升，所以需要培养具有深度IT知识和广度业务知识融合的“T型”数字化人才，业务部门懂IT，IT要懂业务。基于此，联发专门成立了集团信息化管理委员会，集团层面有虚拟数字化小组，区域层面有数字化小组，并把生态合作伙伴纳入一起共建共创。员工和数字融合，而成为具有深度IT知识和广度业务知识融合的复核型人才，将是未来数字化应用的源动力。

　　结 语 :

　　数字化带来的冲击，已不再是变化带来的，而是由变化的速度带来的。联发集团秉承“经营为核心，数据为驱动”打造数字化能力，力求做到财务、业务、管理、数字四个深度融合，并且培养更多的复合型人才。数字化时代下我们必须快速响应，穿越新周期。