胖东来，给国央企指了一条路

说起胖东来，相信大家都不陌生。

就在前段时间，胖东来创始人于东来作为民营企业家代表，与一众国央企负责人，共同坐在了国务院总理李强主持召开的经济形势专家和企业家座谈会上，再次引发广泛关注。

作为一家深耕河南的区域性零售企业，胖东来既非世界五百强，也没有国资背景，却出现在国家级高规格经济议事场合‌，与大型国央企掌舵人同台论道，其中深意，值得细品。

那么，胖东来到底有何过人之处？它的经营哲学，对国央企又具备怎样的借鉴意义？今天小明就聊下胖东来对国央企的三大启示。

01.打破平均主义

健全薪酬激励机制

充分调动员工积极性

众所周知，胖东来对员工是出了名大方。

据了解，2025年胖东来员工月均到手工资为8974元；2026年1至3月，员工月均工资已达到9598元，店长平均月薪更是超过7万。别说在河南，即便放眼全国零售行业，这个工资在都是相当高的水平。

一方面，胖东来会用规章制度保障员工的基本工资。对于企业利润，胖东来一直实行“三三三”的分配机制，即每年利润的30%用于社会捐献，30%用于公司下一年的垫资，还有30%会发给所有员工。如此高的分配比例，员工高薪也就不足为奇了。

另一方面，除了基础薪资，胖东来还通过分红激励制度，将员工利益与企业发展深度绑定。今年3月，胖东来创始人于东来就在社交平台公布了公司40亿元资产分配方案，明确按管理团队约50%、员工约50%的比例进行分配。有媒体计算，按照这一方案，每位店长人均可分得2000万元。两名最高级别的技术人员人均可分得1000万元。8600多名普通员工人均可分得20万元。

不难看出，胖东来能把服务口碑和组织活力做到行业天花板水平，核心支撑之一，就是它真正把员工当成自己家人，并用远高于行业均值的收入以及公平透明的薪酬激励制度，换来员工极高的忠诚度和干事热情。

反观不少国央企，受薪酬体系、考核机制等现实约束，容易出现干多干少差距不大、贡献与回报匹配度不足的问题，员工积极性难以充分释放。

比如有机构就提出，虽然超8成受访国央企建立了绩效考核制度，但仅有42%的国央企建立了配套的激励机制；而且在已建立激励机制的国央企中，晋升与职业发展机会和非经济激励是主要手段，涉及真金白银的超额收益分配和跟投机制，占比仅为两成左右。

虽然国央企未必能完全复制胖东来的薪酬体系，但向一线倾斜、向价值创造者倾斜的激励导向，理应成为未来国企改革的重要参照。

比如某央企城市公司就通过深化改革，将薪酬增量和激励政策向生产一线和重点工作倾斜。

一是按照岗位苦脏险累程度，差异化提高生产一线岗位月度奖金和出勤补贴标准，实现薪酬分配向苦脏险累和关键核心岗位倾斜。2023年和2024年，苦脏险累生产岗位薪酬增幅分别高于管理岗位13%、10%。

二是将薪酬分配与绩效考核结果刚性挂钩，一些部门人均月度绩效奖金差距最高达14%，同一班组员工月度收入差距近5000元。

三是要求各单位将工资增量向核心骨干人才、优秀高技能人才倾斜，由全员普调向重点激励转变，充分调动优秀员工的工作积极性。

02.不盲目铺摊子、扩规模

聚焦主业做强做优

胖东来的另一个特质，就是长期深耕主业，不盲目扩张。

2011年，胖东来开始增加门店数量后发现，规模扩大后，门店服务质量和员工幸福度都开始下降。

于是胖东来主动选择闭店、缩小规模，甚至还提出限制超市部门增长速度的战略目标，即许昌超市五年内不允许超过三十亿的销售规模、十年内不允许超出四十亿的销售规模；新乡超市十年内不允许超过二十亿的销售规模；其他部门和门店五年内不允许超出20％左右的销售水平。

今年8月，胖东来还宣布，2030年后，根据企业实际情况、逐步完成原来规划的剩余几个超市项目后，将停止所有经营项目发展。

坚持深耕主业，持续提升经营效率，奠定了胖东来如今的江湖地位，也是国央企很值得学习的一点。

过去，不少国央企在规模冲动下铺摊子、上项目，结果导致主业不精、副业亏损。所以近年来，从中央到地方，持续开展国企重组整合和“两非两资”清退，目的就是强化主责主业管理，做强做优做大国有企业和国有资本。

比如华北某市就围绕市属国企主业不突出等问题，启动新一轮国有企业重组整合。

一是剥离非主业业务，比如燃气集团剥离物业管理业务、水务集团剥离房地产开发业务等，集中精力做强做优主业；

二是清退非优势业务，比如某公司清退租赁服务业务、水务集团清退商业运营管理业务等，确保核定的主业符合市场经济规律和企业发展实际；

三是明确对长期亏损、不具备竞争优势的子企业，通过注销、破产等方式加快剥离清退，减少对有限资源的占用，实现从“大而全”向“精而强”的转变。

广东某国企还专门设置了全面深化改革办公室，并提出要以“减法”思维提高经营效益，深入开展“两非”“两资”处置，大力攻坚劣势企业、参股企业治理等改革。

03.对一线放权

让听得见炮声的人做决策

外界谈及胖东来，大多聚焦于过硬的商品品质、出圈的服务体验以及高于行业水平的员工薪酬。而支撑这一切的，则是一套同样领先行业的内部管理制度。

首先，胖东来真正把“一线赋权”做成了刚性制度，而非管理话术。

在胖东来，一线员工拥有200元内自主处理客诉的权限，可自行决定退货、换货、赔偿等事宜，无需向上级请示。

这种“让听得见炮声的人来决策”的做法，既是对一线员工的充分信任，也是胖东来服务口碑能够快速积累的制度根基。

其次，在管理者考核上，胖东来建立了一套”自下而上"的制衡机制。

据了解，胖东来每一位派任的管理层，每年都必须接受全体员工无记名投票考核。若票数未达及格线，将直接免职。

今年5月，胖东来就在官网公布了2026年度第一次全员民主评议的最终结果。实际参与投票16675人，参与评议的1455名管理人员中，19人被降级，1人被免职。

这种由上万名员工投票决定管理层去留的机制，彻底倒逼管理者必须敬畏规则、服务一线，而不是只对上级负责。

最后，在组织运转上，胖东来坚决反对形式主义，反对文山会海。

周会、月会、季度复盘会——这些在多数大型组织中被视为”管理标配”的会议，在胖东来被系统性取消。

胖东来并非完全不开会，而是不开官僚会、不开说教会、不开形式会，只保留解决实际问题的小范围碰头会，这样员工才能把全部心思放在顾客需求和现场服务上。

反观国央企，向一线授权、整治文山会海早已是国企深化改革反复强调的方向，但现实落地过程中仍存在不少堵点。要么授权只停留在文件里，真到了实际决策环节还是要层层签字审批；要么精简会议变成了“换个名字继续开”，形式主义的内核没有被真正打破。

所以，国央企在借鉴胖东来的先进经验时，绝不能仅停留在表面的“学发钱”或者“学服务”，而是应该刀刃向内，触及管理内核。

结语

马云曾说胖东来是一面镜子，可以照出其他企业的不足。雷军则称胖东来是中国零售业神一般的存在，并专程前往实地考察学习。

而对于正处于改革深水区的国央企而言，胖东来这面镜子，同样具有极强的现实指导意义，也是国企老总们值得认真思考的一个命题。