上海闵房集团如何做好保障房项目建设？
“多主体供给”、“多渠道保障”、“租购并举”这三句话，正成为影响中国房地产未来格局的最关键变量。
作为市场上最重要的供给主体，国企的入局，一方面是要满足群众基本的住房需求，重点是加快公租房、保障性租赁住房、低价房、共有产权房等住房保障体系的供给；另一方面，也要着力提高住房设计和建设水平，以满足群众对美好生活的向往。
如何同时完成这两大目标？这对国企的项目建设管理能力和团队专业化能力，都提出了更高要求。
今天，品质君给大家介绍的这家区属国企，叫闵房集团。作为上海市闵行区的房屋经营管理单位，闵房集团承担着区内青年职工、重点单位人才、来沪务工人员以及其他常住人口的阶段性安居保障工作，其业务范围包括公租房、廉租房的筹措和运营管理，直管公房资产管理等等。
2021年，闵房开始参与区内的动迁安置房建设工作，委托子公司泰文地产来承接相关业务。面对一个全新的业务领域，
如何从0到1搭建全周期项目建设管理体系和运营能力？
在人手不足情况下，如何确保民生工程品质过硬、质量有保障？
在操盘过程中，如何提升团队专业化能力，实现标准经验的可优化、可复制？
应该说，闵房成功探索了一条实践路径。近日在对闵房集团副总工程师、泰文公司总经理俞文泓采访中，她分享了闵房经验，值得同类型国企学习、对标。
01. 从0到1，搭体系，开新路
很多国企在进入保障房项目建设领域，常常会遭遇共性问题：因缺乏专业的项目管理体系和经验，加上一线能力参差不齐，导致对项目的监管力度不够，保障房的基础品质得不到保障。
为此，闵房集团由子公司泰文公司来承接区里的大型房建工程。
泰文公司承接的第一个项目就是邹家宅。这是一个动迁安置房项目，总建面不到5万方，规模不大，但对于从未有过房建项目管理经验的泰文公司来说，如何从0到1打造首个动迁安置房样板工程？这对于其日后承接更多相关项目，有着重要的意义。
而邹家宅项目本身，作为区里要打造的动迁安置房典范工程，也有着非凡的政治意义。
如何将项目真正管理到位？俞文泓带领团队在经过研究讨论后，最终确定了两个方向来保障整体管控——一是选择合适的单位，二是选择合适的管理工具。
首先在单位选择上，闵房集团优中选优，选择业内口碑较好的单位。比如设计院是天华设计院，从设计端杜绝了那些容易造成质量管理隐患的方案。同时，选用上海建工五建作为施工单位，保证了项目实施过程的技术实力。
其次，所有单位纳入管理后，从核心价值观上进行统一——这是为闵行区是做动迁安置房的典范工程，需要打造精品工程。
第三，在项目管理上，所有的管理动作都遵循了“先样板后实施，重监管勤沟通”的原则。现场从材料样板的确认，到工艺样板的实施，闵房集团泰文公司的管理人员，还有主要分供方，都是全程参与。比如在装配式正式进场施工前，就完成了工法楼的施工，通过工法楼这个样板工程，提前排查了正式施工前的问题，这极大保证了后续施工的可靠性。整个过程中，通过项目周例会和专项会议，项目内部建立起良好的沟通机制，再配合前期的管理动作和要求，让邹家宅项目快速实现从0到1，进入到了一个有序运转的状态。
02.创新支撑
激活数字动能，提升品质管控
今年7月，上海闵行区推出《闵行区住宅工程质量常见问题管控措施》（简称“闵行28条”）， 主要从防渗漏、防空鼓、防脱落、提高舒适度四大方向来防治住宅工程的质量常见问题，改善和提升居民的未来居住体验。
很快，闵房集团作为住宅质量全流程管理试点项目的建设单位，被要求在邹家宅项目上做好“闵行28条”的落地实施。
得益于设计方天华设计院从头到尾参与“闵行28条”的制定，所以，邹家宅项目图纸上已将28条中能落地的相关要求都予以体现。但如何通过现场管理，将设计内容一一落实到实体楼栋上？
整个项目只配备了3名工程师，项目也面临工期紧、任务重，为此，闵房集团与明源云合作，确定将“明源智慧工程”软件作为项目实施的重要工具和帮手。“希望通过数字工具的赋能，将‘闵行28条’从头到尾贯穿到邹家宅项目建设中，最终做到‘进度可知、过程可控、结果可优化’。”俞文泓说。
初衷是美好的，如何一步一个脚印稳步推进？
闵房的做法是：将管理要求，特别是闵行“28条”内容内置到智慧工程系统中，让邹家宅项目上实现“标准在线、指导一线执行”，不但提高了技术交底的有效性和效率，也大大降低了过程中的沟通成本。
举个例子。“闵行28条”中，重点管控渗漏、空鼓这类质量通病的防治，其中最易出问题的就是PC构件的管理，很多渗漏、空鼓都发生在预制件上。于是，闵房针对“预制件”，从材料进场管理，到工序验收管理，到后期工程结束的验收，每一步都要求在智慧工程app中进行记录，拍照留存，真实记录现场管理行为，同时，集团可以在APP上随时抽查工整个流程的合规性，确认每一步是否有按标准执行。如此一来，PC构件的过程品控得到了保障，从建造全周期预防了质量通病的发生。
然而，将原本线下的管理动作全部搬到了线上，这样会不会增加一线工作量？是否会遭遇较大的阻力？
在智慧工程app软件上线之初，俞文泓不免有过这样的担心，但现在用下来会发现，不管是总包还是监理，其实抵触情绪没那么大，“因为他们也觉得更方便了，尤其是监理，他觉得有了抓手，对项目的管控力度更强了。”俞文泓说。
对现场工程师来说，以前是人盯人，现在是系统在帮他盯着现场，有问题时系统自动派单、自动提醒整改，让系统推着人去做，推动力度更大了，整改效率更高了。
对集团管理者来说，数字化工具让现场进度实时可知、质量管理实时可控、安全风险实时可防。“以前有问题，需要我去找他们。比如我一个礼拜开次会来解决问题。但要把这个问题真正闭合掉，可能要等到下一次开会。现在不用了，通过数字化工具，我分分钟可以去干这件事。”
目前在上海市所有区属国企中，闵房集团率先在工程项目管理上引入了数字化管理手段，在管理人手有限的条件下，对项目品质的管控力却得到了提升。根据系统后台统计，闵房总结出一组数据：经过近3个月的搭建，目前邹家宅智慧工程管理平台已经上报了超1700条数据，其中，在项目的质量管理上，相关质量问题的整改率达到了97.3%，而超时率已降至10.81%。对此，俞文泓直言：这就是数字化工具，给传统项目工程管理带去的一个最大的新变化！
03.专业保障
提炼标准，可优化、可复制
围绕“中国式住有所居”的目标，作为央国企和地方国企，在关系到国计民生的领域势必要发挥主力军作用，担当起民生保障的政治重任。
而闵房集团作为功能型、民生保障类型国企，今后在统筹上海闵行区的动迁安置房建设上，更是责无旁贷。
在下一个5年规划中，闵行区大约还有100多万方的动迁安置房建设体量，这对于闵房集团和旗下泰文公司而言，的确是一个不小的挑战。
如何将现有的工程管理经验做优化和提炼？如何提升现有团队的专业能力，实现经验的可优化、可复制？
俞文泓已经有了一套解决方案：先是培养一批人，再沉淀一套可复制可优化的经验。
目前，邹家宅项目已形成了从设计、建造、到验收的完整的管理模式，现阶段的核心任务还是保持好现有的管理状态。同时，管理的过程中必然有一些细节需要完善和优化，通过总结和提炼，都将作为泰文乃至闵房集团的宝贵财富。
这其中，数字化工具就将扮演十分重要的角色。
在邹家宅项目上，闵房已将管理要求通过系统进行了内置。后续建设过程中，所有的管理动作和标准优化等内容在经过沉淀后，也会同步到系统中来对整个项目管理工作进行改进。同时，智慧工程系统中的管理要求，无论是材料验收、工序验收，还是现场检查等等，其标准和规则都可以导出，延续到下一个项目进行复用，这将大大减少后期类似项目知识复制所需要的时间，帮助项目实现管理要求的快速匹配。
“邹家宅是泰文的第一个项目，以后项目多了，这套管理模式是可以复制的。再通过数字化软件，提升我在下一个项目上的复制效率，如此一来，其他项目的建造效率和建造质量就会提高很多。”俞文泓说。
结语
“人民城市人民建，人民城市为人民”，这是2019年，习近平总书记在考察上海期间提出的重要理念。这句话，也深刻回答了“城市建设发展依靠谁、为了谁”的根本问题。
接下来，住房领域的居住属性和公平性将居于首位。正如二十大报告所言：增进民生福祉,提高人民生活品质,必须坚持在发展中保障和改善民生。而国企作为各地安居保障房市场的压舱石，不但要积极参与民生工程，投身保障房项目建设，更要在这个过程中，加快团队专业能力提升和现代化管理模式的升级。
显然，闵房集团正在悄悄发力，并已先行一步。期待在下一个保障房时代，闵房集团交出一份高质量答卷！
