珠江商管如何盘活存量资产，做好城市更新？

这是一个国企的大资管时代，自2022年“19号文”发布以来，中央不断出台相关配套文件，国资领域正式掀起了存量资产盘活的浪潮。
我国国有企业持有的存量资产不仅规模巨大，且类型众多，如何把它们有效盘活管理起来，几乎成为了所有国企甚至行政事业单位的时代课题。
而另一方面，国企改革大进程也步入深水区，国企要进一步实现高质量发展，离不开深入的市场化转型，对国企资管水平提出更高要求。
国企市场化改革与存量资产盘活这两件事，有着重要的内在联系。能把资管业务做好的国企，在市场化改革方面一定也不会差。小明认为，珠江商管就是一个典型案例。
珠江商管于2020年5月成立，是珠江实业集团商业经营板块的主体。2020年起，珠江实业集团将下属二级企业的存量资产管理业务进行了整合，成立了珠江商管作为平台，全面承揽以上不动产经营业务，开创了“所有权不变、经营权集中”的存量资产整合“珠江模式”。
在短短4年半间，珠江商管的经营性物业资产规模达到了180万方。更惊人的是，在近几年存量不动产行情低迷的背景下，珠江商管的在管资产平均出租率高达92%。
亮眼的成绩背后，是哪些要素在支撑？带着这些问题，明源不动产研究院在上个月对话了珠江商管党总支副书记、总经理周星星。
珠江商管成立后的业务定位是“商业资产价值管理者和商业运营商”，但周星星介绍了一个更有趣的定位，叫“最懂国资国企的商业运营商和最懂资产经营的国有企业”。
短短一句话，却道出了珠江商管最为独特之处。在国企资管与市场化经营的融合上，珠江商管率先走出了一条不一样的道路。
在采访中，周星星围绕管理机制改革、业务改革、产品观与数字化改革等方面，与我们分享了大量的实践经验与心得，向我们展示了一家标杆资管国企在新时代下的创新探索。
其在发展战略上的思考与布局相当富有前瞻性，对大资管时代下的国企同行很有借鉴意义。

▲珠江商管党总支副书记、总经理 周星星

01.以深厚的国有资产管理经验 形成轻重资产双轮驱动的业务布局

成立4年半、在管面积180万方、资产整体出租率92%，这几个关键数字轻巧而直观地展示出了这家年轻国企的实力。但实际上，珠江商管的不动产运营基因始于十多年前。
珠江商管是广州市属国企广州珠江实业集团有限公司（以下简称“珠江实业集团”）的下属二级公司，虽然在2020年5月份才成立，但实际上，其业务团队从事商业不动产管理业务的起点，可以追溯到上个世纪90年代。
自1979年珠江实业集团前身广州珠江外资建设公司正式挂牌成立以来，就从总承包建造中国第一家中外合作的五星级宾馆——白天鹅宾馆起步，先后打造了花园酒店、天河体育中心、广州体育馆、广州图书馆等多个广州市标志性建筑。
目前珠江实业集团主要聚焦布局三大产业板块“城市更新与房地产、工程服务、城市服务”，业务范围涵盖土地整备、房产开发、产业园投资运营、租赁住房、工程咨询、勘察设计、施工监理、总包建设、建筑装修、商业经营、物业服务、大型体育场馆运营管理、健康养老等，是广州市属国企中唯一城市建设运营全产业链的企业。
也正因一二三级联动开发的业务特点，珠江实业集团持有大量商办资产，并早在上世纪就已经开始了在商业不动产经营领域的探索。
诸如现在广州的淘金片区“广州第二CBD”、世贸大厦、好世界广场、花园酒店等等，其实都是珠江商管运营团队早期的实战项目。

所以我们现在看到的珠江商管虽然年轻，但实际上在资产管理领域已经沉淀了十多年的深厚经验，这也是其能迅速承接大批存量资产的管理业务、并快速实现高出租率的关键因素之一。
基于浓厚的“珠实基因”，珠江商管的战略选择别具一格，很早就开始布局商管轻资产业务，走上轻重并举的发展路径。
目前，珠江商管一方面持有大量商办物业的产权，开展从开发建设到运营的全链条资产管理业务；另一方面，又结合了十余年的商管经验与近几年的商业代表作，沉淀了一套完备的商业运营体系，具备对外输出专业服务的能力。
据周星星介绍，在轻重并举战略之下，珠江商管在2020年至2023年间，处于业务培育期及整合期。
而自2023年起，珠江商管两大标志性项目广州主题型商业“珠江·星火1926”、长沙运动生活综合体“珠江·星环”相继开业，加上今年全力培育的社区商业品牌“珠江·星聚社”，珠江商管已经正式构建起“星火、星环、星聚社”三大产品线。

据周星星透露，今年公司三大产品线项目总数将突破10个，业务将全面进入扩展期。预计再有2-3年的时间，也就是在“十五五”的中期，珠江商管商业品牌与运营体系，将达到一个完全成熟的状态，完成从0到1的构建。而在那之后，珠江商管就将踏上从1到n的进程，将旗下商业品牌持续向外孵化、输出。
周星星表示：“我们希望通过两个五年计划，共十年的时间，成为在国有存量物业经营领域一家‘小而美’、且具有深厚市场化基因、又兼具国资特色的商业运营商。”
这一战略就是文章开头所提及珠江商管的独特定位：“最懂国资国企的商业运营商和最懂资产经营的国有企业”。

细数当下从事资产管理业务的本地国有企业，似乎还真找不出另一家有能力兼顾市场化经营与国资特色的角色。这也是为什么珠江商管的战略定位，会如此独特且令人充满期待。

02.以高度市场化的管理机制迅速适应行业变化，穿越周期

在富有创新和进取意味的战略之下，离不开先进的管理理念与业务模式作为支撑，这也是小明希望进一步深入探访的部分。
在围绕珠江商管的业务优势与特色进行深入交流后，小明认为周星星所说的“小而美”这个词，或许只是一种自谦。因为在珠江商管内部，国资特色与市场化经营机制的融合已经不是愿景，而是有力的实践。
因为无论是在招商运营策略上、产品定位策略上、业务管理机制上，还是在数字化能力的建设上，珠江商管都已经呈现出了高度市场化、动态化的特点。
一、高度市场化的招商运营机制
珠江商管构建了一套富有弹性和灵活性的招商运营机制，能迅速响应市场变化。
这一项能力对国有资产管理来说至关重要，因为通常国企相对于市场化企业，在资产运营机制上的弹性和灵活性并不高，围绕定价、合作条件、租户结构等方面的调整，相对滞后，容易错失一些机会。

然而当前，无论是增量开发市场还是存量运营市场都走得比较艰难，这给不动产管理工作带来了冲击，客户心态一天一变的情况是很普遍的。市场越是如此，国有资产管理工作就越有挑战性。
所以珠江商管果敢地对运营机制进行了改革，并全面打响存量保卫战。周星星表示，希望通过做实一对一的精准服务、实施更灵活的运营策略，来留住存量客户。
围绕这个目标，珠江商管作出了4点具体的应对。
一是优化定价机制，促进资产定价与市场需求的动态匹配。
多数国企做存量资产运营都有个特点，就是出租定价很难跟随市场波动进行快速、动态的调整。这个问题在市场行情不明朗的情况下会更加凸显出来，令运营工作陷入被动。
但据周星星介绍，今年珠江商管重启了资产定价工作，提升了出租价格与市场需求的匹配度，以更实事求是、尊重市场规律的态度，来开展保存量工作。
二是存量租户的“精准再匹配”。

近年来，许多企业出现了经营上的变化，认为现有的办公场所和经营现状已经出现了错配，并因此产生了换租的需求。
珠江商管敏锐捕捉到了这个变化，主动为具有业务扩张或形象升级需求的大型企业、国央企等客户，和出现经营收缩的企业，都重新匹配了不同形态的办公产品。
这一轮内部置换能让存量客户以更合适的价格、入驻更符合当下需求的产品，大幅降低了客户退租流失的可能性。
据周星星透露，这轮调整取得了不错的效果。今年珠江商管已续签了近3.4万方的商办物业面积，这在当下的行情中相当难得。
三是资产租期策略的灵活调整。
除了重新匹配产品之外，租约周期也需要进行适当调整，来匹配客户对自身经营情况的预期。据周星星介绍，过去珠江商管的租约多是按年来签，但现在部分业态已经可以按6个月甚至3个月来签了。
周星星认为：“存量物业经营与销售型物业的最大区别在于，物业经营的核心获利点其实是如何更快更好的出售“时间”。”想要最大化地盘活存量资产、消灭闲置，就必须让运营策略更具弹性。
四是做实配套、做优服务。

在广州竞争激烈的商办市场中，客户的选择范围很大。在不缺备选的情况下，配套是否齐全、服务是否到位，就会成为不同项目拉开差距的关键。
所以珠江商管在物业配套的打造上，向来不遗余力。无论是车位配置、饭堂、商业设施等等，都会在规划设计阶段就按高标准配齐。
周星星认为，即使这些配套设施并不盈利，也要果断投入去做，尤其是像饭堂这样能解决企业员工日常需求的配套，是留住客户的关键。因为资产运营方必须做好“大物业”的角色，尽可能减少企业后勤管理的复杂程度，才能获得客户认可。
以上4项围绕“保存量”来进行调整的运营策略，为珠江商管带来了可观的回报。
据机构统计，今年第三季度广州各大核心区的办公楼空置率数据，大约为18.7-19%的水平。但珠江商管实际的资产出租率仍然维持在90%以上。部分项目甚至可以达到95-96%的高位。
这个成果有力佐证了市场化、动态化的运营观，能为国有资产的盘活工作产生多大的能量。

二、融合公建思维做产品，践行国企社会责任
在产品的定位与规划上，珠江商管的洞察相当精准而敏锐。
周星星认为，目前我国商业地产领域呈现出两极分化的趋势。要么是高端重奢mall、要么是低端零散的专业市场或社区底商，缺少中间段的产品。
而且在顶奢、重奢商业领域，早已有头部品牌和运营商了。但在中端市场和社区级商业赛道中，还没有什么知名的品牌。
珠江商管敏锐识别到了这一细分领域的机遇，并由此出发，结合国企使命，形成了做产品的两条主线思维。
一是坚定抢占中端商业市场，在细分赛道加速建立品牌；二是融合公建思维做规划，在项目中践行社会责任。
珠江商管的三大商业产品线，无一不是围绕这两条主线来打造的。
比如广州的珠江·星火1926，抓住了农讲所这个具有红色历史文化内涵的IP，打造出了具有人文气息且开放包容的商业氛围。在招商上引进了许多广州老字号商铺，且在规划形态上非常开放。

 ▲星火1926项目实景图

这样做的好处是能够吸纳各个层次、各种来源的客流。对周边居民来说，这里是一个可以随时来游逛、休憩的场所；对游客来说，这里也是一个文商旅融合的精美打卡点。又比如长沙珠江·星环项目抓住了社会日益高涨的、对健康生活方式的追求，定位为运动主题，引进了大量体验式的运动业态，包括攀岩馆、篮球馆、羽毛球馆、溜冰场等等。
其中室内攀岩馆能做到18米高的规格，可以举办专业赛事，也是国家攀岩队冬训的场地，场地知名度辐射整个华中与华南区域。
目前看来，长沙珠江·星环的定位对客流的吸纳能力很不错，已经发展出了一批“自来水”，自发地为项目做宣传，吸引了从全国各地赶来的粉丝。
还比如今年珠江商管力推的“珠江·星聚社”产品线，也是基于对广州社区商业市场空白的洞察，以及居民向往健康生活与邻里交流的需求，而打造出来的特色社区商业品牌。
周星星表示，中央从二十大以来就一直在强调“要满足人民日益增长的美好生活需要”。可如果都把商业做得非常高端，那这个场所注定只有少数人才能去享受。

但珠江商管遵循的是将空间还予公众的理念，打造更有烟火气、亲和力的商业空间。
“这样居民就可以用相对亲民的价格，享受到高质量、高品位的商业服务和休闲设施”，周星星表示这就是珠江商管秉承长期主义视角、怀揣国企社会责任感做产品的方式。

从珠江商管的三大产品线定位来看，它们比重奢商业更下沉、更接地气，但又比其他社区商业运营商拥有更强的品牌力，规划也更成体系，已经具备了独特的竞争力。
也正是这样一条差异化的商业运营路线，让珠江商管跑出了加速度。

三、深化经营机制改革，以市场化的管理理念支撑发展
从对产品定位的思考到对运营策略的调整，珠江商管在经营风格上似乎总是散发着一种机敏的气质，这与许多国企过去给人的印象十分不同。
小明认为这背后一个最重要的原因，在于珠江商管围绕市场化经营机制开展的精细化改革。
一是对业务管理流程的优化。
周星星介绍道，珠江商管希望在内部打造“务实、高效、团结、进取”的企业文化，提倡将员工从繁琐的流程中解放出来，专注于找到核心问题并快速解决。
因为现在市场变化太快了，许多事项必须在一两天内得到解决。一旦拖延，机会很可能马上就溜走了。
所以珠江商管会在做好国资合规的基础上，尽量让业务流程更高效、管理风格更市场化，这也是当前面对激烈市场竞争的一种必要措施。

二是组织架构的动态调整。
许多国企的组织架构确立以后，可能三五年才会变动一次，但珠江商管却不然。
“在我看来，组织架构是绝不能一成不变的，必须根据市场实时变化。”周星星表示，珠江商管的组织架构变动相当频繁，光今年就已经调整了两轮，而且是完全以业务需要为导向来调整的。
目前珠江商管内部按照不同的业态划分事业部，并对各地的项目实行总部直管模式。比如写字楼部团队，就只专注于做商办市场的分析，所有与此相关的资源也都会集中在一起。这样就能够让不同的业务团队更加专注，也更有利于专业水平的沉淀。
三是精细化拆解业务管理指标。
周星星坚信，做业务管理要用数字说话。据介绍，珠江商管在今年年初设定业务目标的时候，就把各项指标拆得非常细，形成了一个指标体系库。
其中包括营收、利润率、租金收缴率、出租率、招商率、客户满意度、巡检结果、安全生产等等一系列的考核指标。

周星星表示，每一个事业部都是一个盈利单元。通过精细化拆解的管控指标，每个部门都能非常清晰的知道自己是否在盈利。“这样就能让人人心中都有数，时时知道自己的责任，并且人人手上都有招。”
四是科学的考核机制与市场化的收入分配机制。
三项制度改革，是国企改革进程中的重要组成部分，珠江商管在这方面的探索也已经相当深入。
比如在干部能上能下方面，珠江商管每年都设有调薪与晋级周期，这放在国企里是非常频繁的。
又比如在收入能高能低方面，珠江商管通过清晰的、差异化的绩效评价制度，实现了员工内部的收入拉差，这一点目前在国企内部还比较少见。
周星星介绍道，在人员考核上，珠江商管把“公司、部门、个人”三个不同纬度的绩效系数进行了绑定。
公司目标完成得好，会有一个高系数；部门业绩完成得好，也会有一个高系数。此时如果个人绩效也很优秀，那么3个系数相乘，就会得到一个相当高的考核分数，收入会与其他员工拉开明显的差距。

这样的考核激励制度，能让优秀员工的收入更贴合市场、薪酬更有竞争力，自然也就更容易留住人才。

四、拥抱前沿技术，坚定数智兴企战略
珠江商管是一家对前沿技术持开放态度的国企。在数字化管理提效方面，珠江商管已经具备相当的领先性。
据周星星介绍，珠江商管的商业经营数字化管理（CM）平台从2022年就开始筹备，并于2023年6月正式上线。
通过一年多来的不断磨合与优化，珠江商管已经达到了数字化管理体系建设的预期目标，具体有4个方面成果。
一是管理层对业务数据的掌握程度，上了一个巨大的台阶。
因为国企手中的资产众多、数据庞杂，过去管理人员想快速获得某一项业务数据，是非常难的。
周星星举了一个具体的场景案例：“我们经常在外参加各种会议，会有大量的业务交流。过去要想在这种场合下快速获得某项具体业务数据，是非常难的。以前我要发信息让一线员工提供信息，一个问题至少10分钟才有答复。但现在我可以通过CM平台即时查询，马上就可以完成一轮有效的业务交流。”

▲周星星工作照

数字化技术深度融入业务链条后，珠江商管的对外业务交流和对内业务管理，效率已不可同日而语。
二是强化了业务流程的标准化水平。
通过数字化技术的梳理，目前珠江商管的业务流程已经实现了高度标准化，每个员工在业务流转中扮演的角色都更加清晰了。

 ▲珠江商管团队工作照

三是业务细节的可视化，大幅提升了风控水平。
周星星表示，过去许多业务上的风险是隐性的，比如很多的合同在条款谈判、定价细节上，都是由具体的业务人员把控的，管理层和同事之间很难掌握全部的信息点。
但现在，数字化系统能够将合同的所有细节实现可视化呈现，大量潜在的风险点成为了显性内容。
据周星星介绍，目前珠江商管已经将租赁方案实现了高度标准化，在获取到商机时，数字化系统就会根据既定的租赁条件自动进行筛选。这对国企资管的风控有很大帮助，也减轻了过程中经办人的负担。
四是对业务数据的分析，更加精准了。
周星星表示，以前业务数据都需要各部门人工统计、报口径，但业务数据变动太快，总是会造成统计结果的偏差和数据分析的不准确。
但现在，珠江商管内部已经不再使用Excel表单，所有运营数据只有一个出口，就是数字化管理平台。当资产的运营状态全部实现在线实时掌控后，做数据分析就准确多了。
比如某一写字楼出租率如果下降了，数字化平台能迅速看出下降幅度、具体下降的产品和区域等等。通过实时业务数据，可以快速分析现状、制定对策，深度赋能业务的后续开展。

这能帮助团队更快找到业务卡点，也对业务决策形成了精准有力的支撑。
国企的市场化改革是一项极为庞大而复杂的工程。珠江商管的实践证明，光有改革热情是远远不够的，还必须胆大心细地谋划。在将先进技术与先进观念相结合的路上，必须一步一脚印地摸索与调整。

03.融合国资经验与市场化机制特色 探索国有资管企业的差异化发展路径

无论从哪个方面看，珠江商管似乎都是一家“不走寻常路”的国企。围绕公司整体的战略思考，周星星也作了更多的分享。
他表示，目前珠江商管在品牌力、产品力、招商资源集中度等方面，与头部企业之间还有差距，对此公司有着非常清醒的认知。但同时，珠江商管也看到了绝佳的时代机遇。
这个机遇，就是国资的大盘活时代。

目前我国有大量的国有存量资产，存在低效和非专业化运营的情况，各地国企和行政事业单位的盘活需求都十分迫切。而在专业的国有资产运营服务领域，还没有企业站出来。

这是一片极其细分且尚处于起步期的市场，但珠江商管已经迈出了这一步，也是领先的一步。这是其“轻重并举”战略的出发点，也是确立其业务特色的关键。
周星星表示，珠江商管对轻资产业务服务对象的定位，是非常清晰的，就是要服务于国资单位。其中可能包括村集体组织、地方政府或是国央企等等。
基于在国资盘活服务领域的布局，珠江商管能够将国资基因与市场化改革成果进行深度融合，走出一条特色化、差异化的高质量发展之路。
这也就回到了最初文章提及的定位：“最懂国资的商业运营商，又是最懂商业运营的国企”。这句话不仅描述了珠江商管业务战略，也表达了其独有的竞争优势。
周星星认为，珠江商管比一般商管企业更了解国有资产管理在风控与合规方面的要求；但在运作手法上又能做到高度的市场化，这种融合特征对国资客户来说是很有竞争力的。
据悉，珠江商管今年已经将轻资产业务提到了战略层面。接下来，会把重资产业务作为压舱石，并对轻资产业务加大投入的比重，但不会急功近利地去做。

周星星表示，珠江商管现阶段的目标是搭平台、打基础。包括组织架构的设计、市场化人才的引进、市场化管理机制的搭建、代表性项目的打造等等，都是珠江商管“打地基”的过程。
在基础打好后就会开始在轻资产业务上发力，用成功案例和成熟的管理体系说话，这是一条脉络清晰、脚步扎实的发展路线。
据透露，目前珠江商管已经成功中标了一个政府项目，提供片区前期策划与招商服务。
要知道，过去地方政府的相关业务总是倾向于找五大行来做。但现在，珠江商管已经成功实现突破，未来有望实现以点带面的发展。
不过周星星也强调，珠江商管的业务并不会全面转向轻资产化，而是会坚持“两条腿走路”。

接下来，珠江商管一方面将持续深耕重资产业务，维持稳定的现金流；另一方面，将拓展具有高利润特征的轻资产业务，实现“有利润的营收和有现金流的利润”，逐渐建立起一套健康、良性的商业模式。

▲采访合影

结  语

虽然珠江商管看上去是一家年轻且别具一格的国企，但在深入了解其战略思考和实现路径后，小明认为这其实是一家高度聚焦主责主业，在发展战略上有方向、有纪律、有节制的企业。
在似乎已经“太阳底下再无新鲜事”的不动产行业中，珠江商管仍然能够发挥敢为人先，创新进取的精神，探索出一套独特的资产盘活模式与理念，其背后对社会、对行业、对责任的深刻洞察与思考，令人敬佩。
相信在市场化管理机制与差异化发展战略的支撑下，珠江商管能够为国有资产价值的盘活与提升作出更多贡献，对此小明充满了期待。