自2014年彩生活成为赴港上市物业第一股后，物管公司就从幕后走向了前台，内地房企拆分物业板块上市成了常规动作，并受到资本市场的热捧。
今年疫情，更是让物业走到了聚光灯下，物管公司扎堆赴港上市。截至目前，上市物管公司已达30余家。
蓝光嘉宝服务是全国第16家，西部第一家，在港股成功上市的物管企业。
自2000年成立，到在管物业组合涵盖住宅、购物中心、办公楼宇、产业园区及酒店，蓝光嘉宝服务不断丰富业务板块，扩大市场规模。截至2019年底，嘉宝已进驻全国69个城市，在管项目477个，在管建筑面积超7000万平方米，位列2019年度全国物业管理行业综合实力百强排行榜的第11名（中指院）。
▲来源：蓝光嘉宝服务、中指院、明源地产研究院
蓝光嘉宝服务的业务结构非常有意思。相比其他物管公司，其物业管理服务收入的占比较低。
以2019年为例，其物业管理服务、咨询服务、社区增值服务3大业务线分别占2019年全年总营收的54.2%、24.4%、21.4%。
蓝光嘉宝服务为何这么牛？最近，明源地产研究院奔赴成都，独家对话了蓝光嘉宝服务董事长姚敏先生，为大家揭秘蓝光嘉宝服务飞速成长背后的基本逻辑——“人”。
有满意的员工，才有满意的服务
为员工提供家的氛围，晋升通道
马云说过：公司的第一大产品是员工，员工强大了，我们的产品自然会强大，服务才能更好，客户才能满意。
在物业服务行业，员工的状态直接影响其服务质量和客户体验。蓝光嘉宝服务的用人理念，跟阿里异曲同工。蓝光集团一直以“双满意”为企业理念，立业之初蓝光集团董事局主席杨铿便提出，“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益”。
姚敏告诉明源君：蓝光嘉宝服务的服务文化就是“用心服务生活”，核心是用心二字，只有用心的服务才有神。要让员工用心，就要让员工满意，满意的员工才能带来满意的客户服务。
那么，如何让员工满意？
一是关爱全体员工。
曾经有一本书《海底捞你学不会》风靡全国。目前，海底捞市值接近2000亿港币。谈起海底捞，大众的第一印象是服务好。海底捞对员工也很舍得，比如租赁小区住宅——甚至11w+的豪宅给员工当宿舍。
蓝光嘉宝服务在这一块也做得十分到位。姚敏告诉明源地产研究院，早在十几年前，蓝光嘉宝服务就对物业保安的宿舍设立有标准，要让员工住的舒服。此外，公司还建有员工食堂，健身房、读书角等，解决员工在生活、学习、娱乐上的需求，让他们在蓝光嘉宝服务有家的感觉。
二是提供上升通道，基层也能成为战区老总。
物管公司，大量基层员工的学历并不高，但是他们也有追求进步的需求，如何激励他们，给他们提供职业生涯的上升通道是非常重要的。蓝光嘉宝服务以业绩论英雄，给了员工上升的希望。
蓝光嘉宝服务设有“微动力”奖，基层员工在日常工作中有做得好的、有创新的，可以马上兑现奖励；其次，从基层的保安到项目经理都有学历提升及向上晋升的机会，并且每一级都是公开、公平、公正地选拔，若有违背必将公开惩处。这样的晋升制度让蓝光嘉宝服务每一位员工都可以看得到希望。
姚敏指出，蓝光嘉宝服务有一些管理层是从保安、客服、维修、工程等基层岗位，跟随嘉宝不断成长起来的，战区的一把手都是从基层出来的：比如，西部战区总裁李小龙，刚开始是工程人员，之后升任项目经理，最后做到区域总裁；西南战区副总裁崔雅萍，毕业后就进入嘉宝，从客服人员开始，在十几年的成长学习中一步步成长起来；华东华南战区的总裁助理刘勇，从一名保安开始，二十年来与嘉宝风雨同路；再比如贵州城市公司总经理王清梅，从客服人员走到今天……
在蓝光嘉宝服务，还有很多的员工从基层做起，通过自身努力以及公司畅通的晋升渠道，不断成长，甚至做到管理层。
那么，蓝光嘉宝服务是如何搭建、优化其人才梯队的？
首先是引入和培养。
人才，是战略落地和业务推进最直接的保障。高速发展下，人才需求激增。蓝光嘉宝服务将组织与人力资源保障能力作为战略核心能力加以打造，将人才培养作为企业的生命线来抓。
在顶层战略人才构建方面，蓝光嘉宝服务聚焦核心领导班子升级、打造投资铁军、建设资本引领与数字科技引领能力。
与此同时，在项目端人才供给方面，蓝光嘉宝服务大力建设嘉宝管理学院，通过管理学院大力推行“收并购战略人才池+岗位认证体系”，培养优秀的项目端管理人才与服务人才，将自身经营20余年来的项目服务标准、经验与方法进行复制推广，保障规模化发展后的项目端人才供给。
2018年11月，嘉宝培训学院成立，2020年1月，升级为嘉宝管理学院，培养认同蓝光嘉宝服务文化、熟悉公司业务流程标准、执行嘉宝战略的“定制化”人才。
2020年，嘉宝管理学院的目标是培养在岗及储备项目经理与项目主管近1000名，基层员工近1万余名，从而支撑规模化发展下的人才需求。既有入模班、主管班、关键角色班等，基于中基层业务痛点所开展的培养项目，也针对核心将才以及中长期人才供应进行的专项培养。在蓝光嘉宝服务，人人都有学习的机会。
培养方式上，以学习任务通关的设定，让员工通过线上自学（知识类）、在岗带教实操（配合典型案例）的方式，修满岗位认证知识与技能学分。将认证培养嵌入日常工作中，完成认证培养，解决工学矛盾。
其次是提拔很透明。
4月初，蓝光嘉宝服务总部对19名在疫情期间表现突出的一线管理者和员工进行了火线提拔，激励重用。
在蓝光嘉宝服务，竞聘要民主评议，评委由上级评委、平行的干部评委和大众评委组成，而违反竞聘制度的后果是严重的。姚敏举例说，某次昆明公司一个总助竞聘，因为没有大众评委，文件被总部回退，结果昆明公司只是摆拍了大众评审的流程，被集团审计发现。姚敏为此直飞昆明，召开昆明公司干部扩大会议，将城市公司一把手降职处理，在公司内部进行通报。
姚敏表示，这样做的目的，是为了向员工重申，蓝光嘉宝服务一直以来都在坚持公开透明的用人观，嘉宝对员工这样的核心资产格外重视。伴随着发展，蓝光嘉宝服务针对管理、运营及提供服务等方面的标准和制度不断优化，但随着公司规模的不断扩大，员工数量不断增加，公司管理不能只靠简单的奖励和惩罚，而是需要企业文化磁场去感染和统领，通过行动传递文化。
三是激励十分到位。
蓝光嘉宝服务引入了合伙人制度，有阶梯式的超额利润分成。
激励背后也有约束。姚敏举例，比如项目上计划维修费没有用完，但又无法给出合理原因，就会按制度进行处罚，因为该投入的不投入，客户满意度不达标，就是一票否决。
姚敏表示，蓝光嘉宝服务为更好地把控项目品质和管理，已通过数字信息化等技术等实现人财物可控（下文还会谈到），配合项目合伙人机制，让员工赚阳光收入。在这种制度下，项目经理和主管既有动力，也会相互监督。
通过科技手段不断提效降本
前文提到，2019年，蓝光嘉宝服务的社区增值服务收入占总营收的21.4%。其实，近年来社区增值服务收入一直占据蓝光嘉宝服务20%以上的营收，比如，2018年占比是22.6%，处于行业领先水平。
社区增值收入，是非常具有想象空间的板块，也是各物管公司下大力气发力的方向，但是要做好并不容易。一定程度上，这一板块的收入占比高低可以表征整个物管公司的经营水平。因为，社区增值服务开展的基础是业主的信任，如果基础服务都没做好，增值服务根本就无从谈起。
为何蓝光嘉宝服务那么牛？明源君认为，一是蓝光嘉宝服务通过科技持续改善用户体验；二是不与业主争利，挣阳光收入，赢得了业主信任；三是懂得发现和发掘客户需求。
一、通过标准化和科技，持续改善客户体验
物业服务是一个典型的劳动密集型行业，但这个行业目前正处于向“劳动密集型+科技智慧型”转型的阶段，以提高行业服务效率、降低运营成本，改善客户体验的目标。
姚敏表示，蓝光嘉宝服务是通过坚守物业服务本质，用互联网、物联网、数字化技术去改造传统物业，产生新的服务模式和经营模式，提升业主体验感，实现降本增效增收。
其举例：以前项目上的维修工作是潮汐式的，每个小区都配置了七八名维修工，要么工作不饱和，要么工作量过于饱和。后来蓝光嘉宝服务通过搭建嘉维修，实现工程集中化，组建维修中心，业主通过嘉维修拍照报修，维修工在线抢单，根据不同订单的工时标准确定员工收入。
光这一个小改变，就带来一系列项目品质管理和分配机制的变化。
