三道红线后，“土地红利”、“杠杆红利”全部消失。土地、原材料、人工价格等还在不断上涨，房子的售价却被限住了，开发商变成了“夹心饼干”。

因此，今年下半年以来，“管理红利”成了房地产行业热议的词。这其中，自然包括成本控制。

可是，当下——特别是面向未来的成本管理，跟过去又会有较大的不同。因为，与管理时代一同到来的，还有房地产进入C端时代。由于人们对住宅产品的审美和品质快速提升，各房企都宣布要强化自身的产品力。这意味着，仅仅靠简单粗暴地压缩成本是不行的——否则成本下来了，产品也滞销了。这对成本、招采等专业口的地产人来说，都是前所未有的挑战。

最近，明源君在南京跟朗诗地产总裁助理、供应链管理中心总经理徐爱兵总，进行了深度交流，感觉挺有启发，对行业或许很有借鉴意义。因为自2004年起，朗诗就提出了“绿色地产”的概念，以绿色差异化作为自己多年来的发展策略。换句话说，朗诗不是靠绝对的低成本取胜，而是追求投入产出的最大化。此外，朗诗是最早参与发起绿色供应链行动的房企之一，通过制订绿色采购方案要求上游生产企业资源开采合法、生产排污合规、生产工艺环保，从而实现全生命周期的绿色健康建筑。这是不容易做到的。

01

房地产行业进入C端时代

传统招采、成本面临挑战

事实上，早在三道红线之前，行业早已进入平稳发展期，房地产进入制造业时代。不过，房地产行业的精细化程度，跟制造业相比，还一个天上一个地下。

连很多房企老总都说，制造业控制成本是以角甚至分为单位的，房地产行业是以万甚至百万为单位的。三道红线又为成本、采招等专业口带来了新的挑战。

为什么很多房企的成本、招采面对未来的挑战会觉得吃力？主要原因无非是以下那么几个：

一是本位主义，成本策划无从谈起

分工的细化，让大家术业有专攻，但也造成了部门壁垒。成本部门往死里压成本，招采部门只能向供应商往死里压价格，结果就是最低价中标。前端成本是便宜了，但是交付时就一堆问题，后期物业还要擦屁股。

造成这一现象的原因是成本、招采的人不懂工程，更不懂设计和产品，沟通时如鸡同鸭讲，没有办法交圈。

大运营时代或者品牌产品服务时代要控成本，高了不行，低了不行，一定要保进度，科学谋划合理供应期，过程当中还要提高品质助力销售。

不懂行，成本策划、招采驱动产品创新，就都无从谈起。

二是甲方思维，相互的信任感很低

明源君认识不少做招采的地产人，几年前，甲方思维普遍比较重，在乙方的眼里是“高高在上的大爷”。

之后，意识慢慢有所转变，不少房企甚至禁止内部员工称呼供应商为乙方，而是用合作伙伴代替。有大佬甚至表示，好的供应商，我们都是求着人家跟我们合作。不过，大多数的信任度远没有那么高。主要是因为股东、员工、合作伙伴，三者彼此之间是相互对立的，不是一个生态圈，很难将三者结合在一起。

三是市场有啥就买啥，缺乏创造性

货比三家，以最合适的价格，买到优质的材料或服务，这在过去就是一个合格，甚至说得上优秀的采购人了。

可是，随着房地产行业进入C端时代，购房者对产品品质的要求越来越高，对审美越来越挑剔。以上这些只是基本功了，甚至可能存在问题。

因为，要差异化竞争，就需要成本、招采、设计、工程等专业口联动，招采需要在产业链上发现新机会，推动公司产品和服务创新，创造价值。

四是信息化程度不够，标准难落地

过去几年，很多房企抓住了市场的大行情，踏准了节奏，规模快速膨胀，布局范围大幅扩大甚至走向全国。

可是，在信息化方面的进步，远远滞后于规模的增长……

这就带来几个问题：

一是并不是所有的供应商都能跟着房企到处开疆扩土的，有些供应商必须要属地化，缺乏对互联网的深度应用，供应商本地化寻源就成为一个问题，全部按传统的方法考察等走流程成本也非常大，影响运营效率。

二是线下的审批效率也很低。

三是即便有标准，但没有固化到系统里，成为流程的一部分，运行过程中就容易走偏。过程中不容易发现问题，等发现的时候，已经无能为力，无法有效控制风险。

02

构建供应链管理体系

打造互利共赢的生态圈

用数字化推动效率提升

是未来招采的新方向

走老路到不了新地方，进入行业平稳期，各房企纷纷宣布，要由以往的规模导向转向高质量发展，成本、招采等，势必也要因时而变。

作为坚持做绿色科技地产的朗诗，早就放弃了一味追求规模，而是走专心做差异化、有品质的产品的道路，因此其在招采、成本上的做法，很有借鉴意义。

朗诗在这方面的的特色，主要有以下方面：

一是成立了供应链管理中心，确保交圈

成本策划大家一直在讲，也一直在做，但并不理想。想要做好成本策划，一要懂产品，二要懂客户，这意味着各个专业口的交圈十分重要。

为此，朗诗成立了供应链管理中心，将成本、招采、研发都纳入进去。虽然现在不少房企都在谈供应链，但真正像朗诗这样成立供应链管理中心的却不多。

朗诗的产品跟传统的地暖、空调、新风比，做下来每平米大概多一千块，但客户的感受完全不一样。这里面就存在成本策划。很多时候成本人员跟工程人员或者设计人员最大的弊端就是语言不对等。

比如，朗诗只做塑钢窗，因为塑钢窗保温性、节能气密性好，又是铝合金窗。但是塑钢窗是白色，大家感觉像安置房。

其实只要每平米再加一两块钱，就能解决这个问题，投入的成本非常之小，但客户因此得到的价值非常之高。这个时候，就需要又懂成本，又懂采招，又懂客户，才知道怎么策划，知道怎么在A处多花一两块钱，B处省一两块钱，客户的获得感会更高。

徐爱兵介绍，朗诗内部有压力测试，比如，100块钱到底给谁，有一个压力值，压力值越大越好。成本、采招人员不能只懂算账，一定要懂产品，能洞察客户的痛点，才能把成本策划做好。

过去，很多采购只是招，负责组织大家考察、投标、回标、定标，程序性比较多一点。徐爱兵认为，一个好的采购人员，要扮演好两种角色：一是媒人的角色，就像你帮人介绍对象，你得对这个人有清晰的判断；二是人力资源的角色，人力资源是找人，找过来怎么匹配，采购也如此。

三恒产品，听起来挺简单，但也有差异，一家人有老人，小孩，有中年人，大家对温度的感知是不一样的，怎么能适应所有人？这就需要不断调整。

再比如，市场上温控面板大多是白色的，但现在开关面板有很多颜色，两个设备装在一起就会很突兀，这需要朗诗给到供应商工业化的设计、颜色的色号等。

……

这样的差异化，在朗诗还有很多，地方政府也鼓励。即便在一些限价的城市，朗诗的差异化也可以获得一定的溢价批准，如果没有限价，溢价率会更高。

如何确定投入产出比的最大化，明源成本管理系统起到了很重要的作用，这个后面详细展开。

二是跟供应商联合研发，建立技术壁垒

大多数房企采购，是采购市面上已经有的东西，算账，但朗诗还会自己或者跟供应商一起研发市面上没有的东西。

朗诗供应链管理中心其中的一个模块就是研发。

徐爱兵告诉明源君，这是因为董事长田明对供应链管理中心的定位是“打造产品差异化的一个重要部门”。

人无我有才是真的差异化。这意味着朗诗想要的东西，很可能是市场上没有的，需要跟供应商一起联合开发才行……

去年以来，朗诗已经参与到供应商的上下游，比如，在新风机里，供应链管理中心会对某个很小的阀门提出特殊的要求。之所以能提出这个要求，是因为对技术和自己的产品了解，新风量的小幅调整，不仅对客户的体验至关重要，而且成本也是质变。

朗诗今年4月发布的自由方舟产品，很多东西都不是现有的，而是跟供应商共同开发的，过程中不断测试、调整。前后花了一年的时间，投入了大量的资金。但一方面产品真正做到了差异化，比如以前因为保温的要求很高，对户型和阳台的限制就很多，不然很难满足室内温度和节能的要求，现在已经全部解决了；另一方面，朗诗仅这套产品就申请了100多项技术专利，既有技术专利，也有使用专利，有了自己的技术壁垒，别人想要模仿一时半会就很难。

不止于此，朗诗还在思考很多。比如，住宅的产权是70年，使用寿命通常四五十年，但保温性能只能维持20年，失效以后怎么办？能不能做出性能维持50年的产品？朗诗正在努力。

因此，现在朗诗的采购人员出去招标，跟传统的招投标有巨大的区别，更像是技术部门。徐爱兵表示，希望采购人员每招一个标，至少应该是50%的专家，这样才能真正结合公司需要的东西，与厂家一起研发、改变，帮助朗诗的产品不断优化。

三是让供应商成为朗诗股东，建立信任

常规的，各家都在做。比如沟通，朗诗要求城市公司的城市总要跟合作伙伴分公司沟通，地产本部中心要跟合作伙伴总部的高层进行沟通，也会约老板跟对方老板沟通。

徐爱兵表示，我一直认为在一个项目上供应商实施的不好，很多情况不是单方面的原因，有很多方面原因叠加在一起导致最终合作不好。尤其是快速扩张的房企，人员也是快速成长。徐爱兵现在要求，供应链管理中心要尽可能进行多方沟通，不能只听一面之词。

目前，朗诗的战采、集采占比约80%。总包是十几家，总对总，区域对区域，长期持续合作十年左右的总包有四五家，合作时间长了大家语言在一个频道上，沟通很顺畅，朗诗希望大部分是长期的合作伙伴，同时还要有一小部分新鲜血液，形成鲶鱼效应，今年基本上是五五开。

但跟其他很多房企不一样，由于朗诗采取轻资产的战略，朗诗的战采合作商有时还是项目的股东。这种情况下，合作方会十分给力。目前这类项目已经有几个，后续会持续扩大。

四是坚定推动数字化，推动效率的提升

今年大家都在讲要向管理要红利，信息化、数字化必不可少。事实上，很多公司设想很好但就是落不了位，原因就在于缺乏落地的工具。信息化，就是保证落地的工具。

徐爱兵表示，数字化其实体现的是公司的管理逻辑。朗诗很早就上了，明源云销售系统，之后又上了明源云成本软件，也是最早一批入驻明源云采购平台的开发商。

通过明源成本软件，朗诗实现了成本管理的四大目标：

1、统一管理语言：统一成本科目管理语言，科目、合约规划模板集团层面固化；规范落地成本发生业务流程、表单、功能权限，提升管理效率；

2、管控过程风险：通过合约规划实现成本前控，通过合约爆灯、余量池管控，加强成本调整管控，保证合同变更管理及时，提高了动态成本的实时性和真实性。

3、沉淀关键数据：通过成本数据结构化和线上化，积累项目成本数据，建立成本数据库，为未来分析对比优化成本、建立地区基准成本奠定基础。

4、打通数据通道：实现明源云与友商平台之间的数据交互，保障明源成本系统与其他平台之间数据口径的统一。

据徐爱兵介绍，现在公司共识的是：做信息化、数字化最大的好处是利于总部的风险控制管理，因为线上留痕，有问题可以及时发现、预警。

信息化之后，审批的效率也快速提升，一是随时随地可以审批；二是哪里慢了一目了然，围观效应本身会促使大家加快审批速度；三是通过对审批的类型分类，影响运营效率的加快审批。

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