这家国企的数字营销改革，再次颠覆行业认知

经过这几年的行情巨变，房企们走进了一个十分陌生的新常态之中。为了应对仍旧不明朗的市场，以及充满不确定性的未来，业内掀起了业务改革潮，而营销口则是其中的改革重地。

地产营销面临着多重内外部挑战，包括社会观念变化、客群结构变化、中介渠道渗透、费用预算缩水等等，大量传统营销手段失灵，营销专业的组织与业务模式创新需求极为迫切。

为了解决这些难题，重获营销主动权，不少房企都开始发力数字营销。但因为种种原因，始终无法突破新业务的瓶颈。明源君总结了一下，主要有几个问题。

1、集团战略推行力度不够，一线人员对数字营销抗性大、惰于学习，无法充分贯彻改革意图，导致实施效果不佳。

2、改革决心不足，资源投入不够。在数字营销已步入改革深水区的当下，仍有不少房企抱着试水的心态在做。资源给得太过小气、团队坚持不下去，自然出不了成绩。

3、许多房企尚未建立成体系的数字营销业务模式，以及相匹配的组织架构。大多以零散、无规划的爆破式营销事件为主，即使当下取得不错的关注度，也无法持续为业绩赋能。

4、线上线下缺少衔接，流量转化链路不通畅，导致一些房企的数字营销沦为花钱赚吆喝，流量不少，成交却不多。

探索数字营销领域虽然艰难，但仍有一些房企取得了阶段性胜利。比如越秀地产，就是一个在数字营销方面坚定改革，并重新掌握营销获客主动权的典型案例。

据透露，越秀地产近年来的自有渠道成交比例已经达到50%，大幅降低了外部中介的占比，且费率远低于分销。大力推行数字营销组织和业务变革，已经为越秀带来了令人欣喜的成果。

据克而瑞统计，在2021年的时候越秀地产的百强房企排名还处于第37位，而今年前七个月其销售额排名已跃升至第13位。能在这几年的地产行情下实现业绩逆势攀升，数字营销战略绝对是关键助力。

最近明源君仔细研究了这几年越秀地产营销业务的改革历程，发现这波改革之彻底、背后的决心之大，着实惊人。可以说，如今越秀地产的数字营销组织，与传统的地产营销部门，已经完全不是同一个物种了。

今天，明源君就来为大家深入剖析一下越秀地产这套新型营销组织形态与其业务模式。一起来了解一下，越秀是怎么解决上述数字营销困境的？如此令同行艳羡的自有渠道业绩，又是怎么打下来的？

在组织架构与职能设计上

破旧立新，彻底打散重建

越秀是近年来营销组织改革力度最大、数字营销业务发展速度最快的房企之一。从组织架构与职能设计上，就能看出与其他房企的巨大差异

。

很多房企涉足数字营销，做的事情都比较零散，大多是围绕具体的营销事件，做脉冲式、节点驱动式的探索。

比如为了做一场大型的直播、或一场大型的发布会，而把人力物力在一段时间内集中起来。但等campaign结束后，数字营销的工作就被搁置一边了。

但越秀的做法截然不同，它是由集团自上而下引领的、有规划且长周期地去开展业务实践，让数字营销渗透到日常销售工作当中，成为营销工作必不可少的一环。

为了做到这一点，越秀做出的最重要的改革之一，就是打破并重塑营销组织架构，围绕数字营销业务的运作来设计，让其能够适配新时代的需要。

据透露，越秀当前的数字营销团队规模已达百人，分为推广获客、产品运营以及销售转化3大业务小组。

其中推广获客组负责推广内容的设计，以及获客渠道的费控、筛选、投放及监测。下设推广、投放、社群运营、直播短视频、内容制作5大主要职能。

产品组负责数字营销工具的运营管理和数据分析工作，下设房宝运营、产品运营管理和数据分析职能。

而销售转化组负责承接线上线索的转化承接，相对于案场来说属于空中部队，归属总部管理，下设销售管理、转化管理、策划管理以及职能中后台4类职能。

简单理解就是推广获客组负责冲量，做优流量入口、做大线索基数；产品运营组则为团队提供数字化工具与数据模型支持；销售转化组则负责线上线索与线下案场的衔接，专注于攻克“成交”这道关卡。

经过数年的探索与磨合，现在这套组织架构已经相当稳固，且充分具备了实战能力。比如前阵子刚结束的越秀房宝818三周年庆，就是这百人团队全面投入实战的一次能力检验。

▲越秀房宝818三周年整合推广

818活动围绕“拓新客-搅内存-促转化”的逻辑，将投放、产品、转化3大业务模块全部投入到了这场整合营销当中。

最终活动实现曝光1600多万次，获得超过7.2万条高意向留资，超额完成了越秀原定的拓客目标。

能够斩获这个成绩，独特的组织形态发挥了很大的作用，与其他房企脉冲式的数字营销相比，越秀这套组织形态有两个最明显的优势。

一是在组织形态上，三个业务模块的拆分，完全是围绕客户线索从获取到成交的整个流转链条来设计的。

从获客到跟进到转化，包括后方的技术与建模支持，职责清晰、分工合理，为最终的成交环节建立了完整的保障机制，转化链路不会有任何脱节。

过去房企做线上campaign经常陷入只赚吆喝不转化的僵局，复盘时才发现：参与活动的都是谁？不知道。他们有什么特征？不知道。流量去哪了？不知道。案场转化了多少？不知道。

这些“不知道”，是导致许多房企做数字营销陷入瓶颈的原因之一。它们与越秀的区别在于，前者是战术勤奋，后者是战略勤奋。

二是在职能设计上，越秀新设了大量的新岗位，比如官方咨询师、投手、产品经理、自媒体运营、数据分析、视频剪辑等。

此外还围绕不同的投放渠道、不同类型的客群，组建了专职作战小组，对每一个业务环节都实施精细化管理。

比如推广投放组针对短直、小红书等媒介成立了对应的作战小组，空军转化组则针对豪宅线、公寓线、存量运营等不同的产品线，设置了专职转化岗位。

许多房企在探索数字营销的过程中，不太愿意投入人力，大多还是想用原有的策划和销售团队来兼任。

但有一个现实问题是，数字营销所涉及的业务场景和人才能力模型，与传统地产营销策划职能的差别巨大，能力移植的难度堪比转行。用原班人马去兼任，业务水平肯定是不够的……

这也是为什么明源君认为，越秀这套组织架构与传统的地产营销体系，已经不是同一个物种，而是更偏向于互联网、新消费行业的配置，是一套更符合时代需要与业务逻辑的分工方式。

越秀做营销改革或许不是最早的，但对传统架构的颠覆与解构，却是最彻底的。仅仅两年左右的时间，其营销组织已经完全改头换面。这份果敢是传统地产营销实现数字化转型的最关键要素之一。

集团强管控，集中资源高效调度

确保数字营销战略贯彻落地

看完越秀的数字营销架构后，可能一些同行会问出那个老问题：这么庞大的新型业务团队，如何有效管理？又如何确保项目一线配合，确保改革落地？

实际上明源君起初也有这个疑问，尤其越秀是一家全国性的千亿房企，要驱动百人以上的新团队，去跟所有自操盘项目做好衔接，这着实是不小的挑战。

越秀显然很早就意识到了这个问题，所以在探索组织改革的过程中，逐步形成了3项独特的管理机制。

一是总部强控机制，整个数字营销团队由集团直接管理。

首先，越秀的这百人团队几乎全都在总部办公，而且区域公司的数字营销主要对接人也被抽调到总部常驻。这样的安排，更有利于实现高效的业务协同与资源调度。

其次，越秀建立了项目一线的数字营销对接人制度。无论是区域、城市公司，还是项目案场，都设立了专门对接数字营销业务的人员，负责承接总部策略的宣贯与落地执行工作。

最后，越秀还构建了总部与区域、项目之间的“投手+空军+案场”铁三角沟通机制。前端推广的投手、负责线索转化的咨询师，和案场对接人三者之间直接协同，全程包裹客户线索，确保转化链路不断裂。

这三点支撑起了总部强控机制，能够有效提高人力与资源的调度效率、业务的协同效率、集团与项目的衔接、线索管理的颗粒度等等，确保指挥棒直达一线。

二是考核驱动机制，将数字营销成交占比作为考核硬指标。

任何的新改革、新制度，脱离了考核机制都会很难贯彻。

对于越秀来说，在颠覆性的改革之下，如果不配合科学的考核机制，会带来两个问题：一是难以衡量和评价数字营销的工作业绩，二是难以调动一线团队衔接的积极性。

为此，越秀也分两头设计了考核体系。

首先是针对集团数字营销团队，考核指标与业绩深度绑定，他们和项目营销部一样，都需要接受获客、费效和成交等维度的考核。

据明源君了解，越秀其实一直都没有把数字营销当作一项新业务在孵化，而是一开始就是业绩导向的，要求团队边发展、边学、边出业绩。虽然架构是新的，但团队面对考核并没有可松懈的机会。

其次，项目团队反过来也需要背负“数字营销成交占比”的考核指标，这个指标是跟着集团数字营销团队走的。

数字营销的年度成交业绩占比目标制定完成后，需要分解到每一个项目上，驱动项目团队共同完成数字化获客与转化目标。

集团也会定期检视进度，和项目共同开展阶段性复盘，确保数字营销打法能顺利推行至项目一线。

这样一来，数字营销团队和一线项目团队的考核指标、业务目标，实现了进一步的绑定与融合。数字营销团队要对销售业绩负责，项目团队也要对数字营销战术的落地结果负责，上下通力合作、力出一孔。

三、战略赋能机制，总部数字营销团队作为智囊，为项目一线提供多样化的支持。

前文提及，数字营销人和传统营销人的能力差异很大，绝大多数地产项目上的策划与销售人员，都不具备完整的数字营销能力和经验。

但前线人才的空白，完全可以由集团来逐步填补，越秀现在就是这么做的。

除了“获客-运营-转化”这一条主线任务之外，越秀的数字营销团队还担任着“智囊团”的角色，在经验沉淀、标准制定、人才培养、技术下沉等方面，为项目一线提供智力、工具、人才、培训与业务标准化的支持。

比如他们会定期推出数字化营销内训课程、制定人才培养计划、设计线上传播内容标准等等，为区域提供大量业务SOP与学习资源，快速提升项目一线的数字营销作战水平。

此外，集团总部还提供诸如核心岗位的代管代培、客户数据分析等服务，一切围绕着项目的业务能力提升来赋能。

越秀内部对此提出了一个挺有趣的概念，叫做“酵母孵化”。将总部培养的人才、制定的业务SOP视为酵母，输送到项目上实现能力复制，让数字营销的基因逐渐在一线扎根生长。

只要总部能在这方面持续投入精力，那么一线缺人才、缺经验的问题很快会被解决，数字化营销战略也会获得一线人员更广泛的理解和支持。

围绕流量转化链路精细化分工

从获客到成交，构建流量处理大闭环

前面我们解析了越秀数字营销的架构与管理改革，但对于许多同行来说，最好奇的大概还是业务具体怎么开展的问题。

毕竟调整架构与管理模式都只是保障机制，但业务模式和工具应用细节，才是直接产出业绩的部分。然而，正如明源君所说，越秀的这波改革很彻底，其中当然包括业务模式。

目前越秀围绕着流量的前中后三个处理环节，都作出了独特的业务创新。明源君将其中关键点总结为费效最优、做大基数、持续运营、精准判断、深度跟进、强力转化。

首先是在推广获客方面，越秀做了两件大事。一是对全网获客渠道进行了分类精细化管理，

共分为公域投放、自媒体获客、私域搅动、社群运营四大类，涵盖了公域、私域、存量领域。不同的渠道由对应的小组来设计推广素材，更有针对性地制定内容策略，并分类进行监测和运营。

二是开创性地把费控工作，按照成交渠道来进行分类管理，将不同渠道的费率和成交占比作为最根本的管理抓手，紧紧抓住降本增效的大目标。

所有推广渠道都收束到一个小组内管理后，它们之间就成了平行互斥的关系，更利于监测者清晰掌握不同渠道费用和成交占比的变化，从而更好地设计并动态调整投放组合，优化费效。

在实操中，越秀已经沉淀出了一套费用管理、费用监控、费率对比的工具，作为支撑获客工作的基础，也能基于监测情况来牵引着全集团推广节点的铺排，和媒体投放的分配。

其次是在产品运营方面，越秀同样做了两件大事。一是构建起了数字营销工具的敏捷迭代体系。

比如越秀房宝就一直在优化平台的细节功能，包括不断丰富“搜索找房”场景、优化“猜你喜欢”推荐逻辑、增加咨询位置等迭代过程，目的就是强化客户和平台的交互，加速“人房匹配”的过程。

▲越秀房宝功能升级

过去房企的自有私域平台，大多属于一次性开发，后续只会小修小补，一套就用好几年，很少根据流量的实际转化表现，去调整甚至重塑平台功能。

但越秀建立了产品迭代体系后，就能和投放组、转化组之间保持紧密的反馈响应机制，围绕业务需要、成交需要，快速对数字化营销工具作出优化调整。

现在越秀房宝已经成为越秀将公域流量转化为私域流量的利器，而且能够直接对接各大媒介平台，将所有外部流量回流导入，积累大量线索资源。

此外，数据及产品运营组还建立了鱼鹰地图、企业微信等数字营销产品工具，围绕客户浏览路径进行场景化深挖，持续提供“好用”的数字化营销工具，提升成交转化率、加速销售业绩的达成。

二是强化数据模型意识，让流量变得像实体一样可视、可知、可分析。

比如产品运营组会基于不同线索的到访与转化率数据，构建高意向客户模型，并在实际的跟客过程中，不断优化这套模型，为获客、跟客策略的调整提供支撑。

在818房宝周年庆的活动中，越秀就将这套模型用于初期筛客。获取的流量先通过AI进行快速判断后再转由人工跟进，使跟客过程变得更加高效且可追踪。

数据模型还可以反哺存量运营工作，比如针对私域阵地定期开展数据分析，找到具有高转化率的流量，着重进行运营促活，提升转化或裂变表现。

最后，也是在最关键的流量转化方面，越秀更是下了大功夫，这一点从团队规模上就能看出来。

越秀已经彻底抛弃了置业顾问兼任咨询师的想法，组建了百人规模的独立空军团队，专门负责线上“咨询师”的工作，由总部直管，开展精细化、专业化、全流程的跟客工作。

而在业务模式上，越秀的空军团队具有四个优势。

一是在与投放推广组的衔接端，越秀制定了10个层级的严密的线索判断标准，对线索采取标签化管理。

二是在跟客阶段，由于空军团队服务于全国项目，所以他们可以针对不同类型、不同需求的客户，推荐最符合客户需要的房源，制定专项转化策略，提升推荐精准率、线下转化率。

三是百人空军团队会同步发挥自主获客作用，每个人都会开展常态化的自媒体获客与社群运营工作，实现多点获客、多点发酵。

四是与案场的衔接端，越秀制定了包括8大项64个细节的线索跟进管理办法，作为空军团队的业务标准。比如有一条规定是咨询师拿到线索后，1分钟内必须进行回复，与客户的沟通效率按秒为单位计算。

能将管理做到这样的颗粒度，说实话还是很震撼的。这套空军转化的业务模式，很好地解决了与线索获取端和案场成交端的衔接问题，使得越秀的判客能力、跟客粘性、转化能力和服务质量，都得到了大幅提升。

结  语

房地产行情已经扑朔迷离数年，多数房企的日子都过得比较挣扎。但越秀不仅未受影响，而且业绩还在逆势而上，这背后绝对离不开营销业务的革新。

越秀的数字营销之所以能取得如此惊人的成绩，明源君认为有三大核心原因：

一是对传统组织架构的大胆重构；二是集团对改革战略的坚定推行与强力管控；三是围绕流量转化全链路开展的精细化攻坚，实现了业务模式的多点创新。

从当前越秀取得的改革成果来看，它已领先同行很远了，而且尚不清楚未来是否会有其他房企有能力复制这份成绩。

因为要做到前述三点，需要极强的改革魄力和投入决心，更需要企业掌舵人以独到的战略布局眼光，自上而下、自内而外地去谋划，这要效仿起来并不容易。

如今，越秀已经成功开启了地产营销的新纪元，展示了房企重获销售主动权的希望与路径。未来这家锐意进取的国企，还将为行业带来什么样的惊喜？我们拭目以待。