房地产在中国还是个年轻的行业，其中的企业也都是年轻的企业，年纪最大的也才三十多岁，尚未到中年。

行业年轻就意味着，大家都经验不足。所以房地产行业有一个特别的现象，就是学标杆。在一个阶段，哪个房企做的最好，大家就向它学，几乎每个房企都有自己在业内的对标对象。不少以黑马姿态实现逆袭的房企，就是向前辈学习的“学霸”，以“小万科”、“小碧桂园”、“小万达”的形象脱颖而出。

目前，房地产行业已经经历了三次学习浪潮。

一是行业启蒙期，大家学万科、龙湖，重点是制造。

二是行业爆发期，大家纷纷开始学碧桂园，重点是战略。

三是行业成熟期，也就是现在，大家又开始学滨江了，重点转向精细化运营。

每一个学习对象都是最适应当下生存环境的优胜者，但是主流的学习对象，并不代表绝对正确。对一个个具体的企业来说，自己要学谁，关键要看企业目前所处的发展阶段和能力短板。

下面详细来说。

起步期重点是制造能力

向万科学习产业化和标准化

2005年，万通董事长冯仑提出“学习万科好榜样”的口号，在行业内掀起一股学万科的风潮。

之前，内地开发商一直采用的商业模式还是香港模式——储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花。

但是，当时内地正处于城镇化建设的快速发展期，香港模式在单项目开发中可以充分挖掘土地价值，提升利润，但并不适合大规模的开发，因为不能快速复制。当时的内地房企，在开发过程中很多是一事一议，还没有形成标准化的开发流程，没有标准化的管控手段，效率非常低。

因此，走专业化路线的万科，开始成为行业学习的对象。当时学习的内容主要在三个方面

一、学流程标准化，增强管理能力

在房企的快速扩张期，很容易管理混乱。万科规划设计部编制的标准化的内部开发流程，可以比较好地解决这个问题。

一方面是厘清权责分配，每个环节谁负责，不能是一本糊涂账。流程标准化，可以在关键点上，明确哪些归集团管、哪些归一线公司管。比如万科的产品研发工作在集团，一线设计过程中哪些环节需要集团确认批准，不批准就不能进行下一步。可以在快速扩张期，强化集团对一线的管控。

另一方面，在标准化流程的基础上，可以对每个阶段的工作标准进行量化。在每个阶段，各个部门怎么配合，要完成什么工作，工作的量化指标是什么，要产出哪些阶段性成果。这种标准化流程，可以让组织效率大大提高。这套做法，自然成为行业争相学习的样板。

二、学产品标准化，提升产品品质

规模化的房企都会遇到一个问题，就是各个城市之间开发水平往往相差很大，项目一多，集团根本管不过来。所以，怎么通过产品标准化来控制开发水平，也是这个阶段房企的学习重点。

万科住宅标准化从2003年开始建设，首先根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品指标和局部指标等方面的居住要求。进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计、部品、功能、户型、组团的模块化。

除了技术标准，在实施标准上，万科则发布了“双标”文件，即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》，建立了万科严格的内控标准，也形成了行业最早的标准化体系。

这种体系化的产品设计思路，对当时尚且原始的小舢板房企来说，还是相当震撼的。甚至，直到近两年，很多房企开始做标准化建设，依然是在学习万科。

三、人才标准化，提高团队能力

要让产品品质在复制扩张的过程中不失控，除了集团的规范，一线员工的工作能力，也相当重要。在这个问题上，万科通过研发和经验总结，输出完整的工作方法论和工具来给一线赋能。

例如拿地阶段，有土地属性清单、城市地图，这些工具能提高拿地准确度；

前期定位阶段，“七对眼睛”的工作方法论，实现精确的产品定位；

售后阶段，有客户服务“6+2”步法，让每一个项目都能向客户提供高标准的服务体验。

万科以客户为导向的房地产开发流程

一个职场新人，在万科的这套体系中接受思维、方法训练后，成长速度往往非常快，项目一线员工往往都有很强的战斗力。这也是为什么，很长一段时间，地产人宁愿降级降薪，也要到万科去“镀金”。很多房企也喜欢高薪从万科挖人，现在业内的高管有万科背景的依然是最多的。

在这阶段，房地产蓝海里的小舢板逐渐成型。很多草根民营企业，开始进行制度转型，学习先进的制造经验。

万科、恒大、龙湖依靠产品系大规模复制，做到全国几百上千个项目同时开发。以产品标准化为前提，配置标准的团队，再辅以精细化的流程体系，是这个阶段的主要功课。

爆发期重点是运营

向碧桂园学习快周转和员工激励

前几年，随着行业集中度快速拉升，地产行业资源和人才都开始向头部集中，房企想要发展，必须快速上规模。各路房企开始跑马圈地，抢地盘。

碧桂园在这段时间，从400多亿到1000多亿，从1400多亿到3000亿，6年时间销售规模翻了七倍！而且碧桂园的销售额来源于，大量低均价的三四线城，以及并不太多的合作开发并表。这种在有限的资源条件下，通过内外部的杠杆，撬动巨大规模的成绩，让碧桂园成为行业的明星，和大家取经的对象。

这个阶段，行业的学习重点也从产品制造，向高效运营转移。

一、极致的运营，提升每个开发环节的效率

其实，高周转模式由来已久，最早是2004年左右，万科以美国帕尔迪为标杆企业，引进了高周转模式，主要是最大限度地提升资金流动性和使用效率。

但早期房企对高周转的追求没有那么极致，而碧桂园在设计、报建、工程工期、运营等多个维度上，都做到了前所未有的高度。

例如，碧桂园SSGF工业化建造体系，以装配、现浇、机电、内装等工业化为基础，安排主体结构、土建移交装修、湿作业、外立面工程穿插施工，实现了5天/层的标准层施工节奏，主体封顶后180天达到装修交付条件，在保障单工序工期的同时，缩短整体建造周期6-8个月。

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